معرفی جولیانا لمب
جولیانا لمب یکی از بنیان‌گذاران و CTO شرکت Stytch است، که یک پلتفرم مدیریت هویت و دسترسی توسعه‌دهنده‌محور به شمار می‌رود. این پلتفرم به شرکت‌ها کمک می‌کند تا امنیت خود را بهبود بخشند و سیستم‌های احراز هویت را بسازند، در حالی که منابع مهندسی خود را به طور مؤثری صرفه‌جویی می‌کنند. پیش از تاسیس Stytch، جولیانا در شرکت Plaid با رید مک‌گینلی استمپل، هم‌بنیان‌گذار Stytch، همکاری کرد و در آنجا با کمبود راه‌حل‌های کاربرپسند و توسعه‌دهنده‌محور در زمینه احراز هویت مواجه شد. در سال ۲۰۲۰، آنها Stytch را با تمرکز بر ارائه راه‌حل‌های بدون رمز عبور و با محصول اولیه‌ای به نام لینک‌های جادویی ایمیلی راه‌اندازی کردند. جولیانا با تجربه خود در حوزه فناوری و اشتیاق به بهبود امنیت دیجیتال، نقش کلیدی در پیشبرد این اهداف ایفا می‌کند.
معرفی استیچ (Stytch)
استیچ یک شرکت نوآور و پیشرو در زمینه احراز هویت و امنیت آنلاین است که هدف آن حل مشکلات اساسی در سیستم‌های احراز هویت است و به طور خاص به نیازهای دنیای دیجیتال امروز پاسخ می‌دهد. بنیان‌گذاران Stytch، در حین کار در شرکت Plaid متوجه چالش‌های جدی در روش‌های احراز هویت قدیمی شدند. آنها شاهد ناامیدی تیم‌ها و کاربران بودند؛ جایی که مهندسان به‌جای تمرکز بر روی محصولات خود، وقت خود را صرف ساخت راه‌حل‌های احراز هویت می‌کردند. به همین دلیل، آنها تصمیم به ایجاد یک پلتفرم جامع و مدرن برای احراز هویت گرفتند که شامل مجموعه‌ای از راه‌حل‌های بدون رمز عبور و احراز هویت مبتنی بر رمز عبور است.
آغاز سخنرانی جولیانا لمب درباره مدیریت تیم‌های مهندسی
در این سخنرانی، موضوع بحث درباره ساخت تیم‌های مهندسی با عملکرد بالا است. لمب درباره روند سخنرانی خود صحبت می‌کند که ابتدا به موضوع استخدام می‌پردازد. سپس جزئیات بیشتری درباره برنامه‌ریزی نقشه راه، مدیریت اجرای مهندسی و مدیریت مهندسان ارائه خواهد کرد. او بر اهمیت ایجاد یک فرهنگ عالی در تیم تأکید می‌کند و بیان می‌کند که اگر افراد مناسبی در تیم نباشند، سایر موارد اهمیت نخواهد داشت. او همچنین به این نکته اشاره می‌کند که برای دستیابی به برتری مهندسی، باید به‌طور عمدی درباره استخدام، پاداش و ارتقای اعضای تیم فکر کرد و نوع ارزشی که در تیم جشن گرفته می‌شود، مشخص شود
لمب برای ساخت تیم مهندسی با عملکرد بالا نکاتی را بیان می‌کند:
- ارزش‌های تیم باید در مراحل اولیه تعریف شوند و به‌طور دقیق رعایت گردند.
- هنگام استخدام افراد جدید، بررسی شود که آیا آنها با ارزش‌های تیم همخوانی دارند.
- ایجاد یک فرآیند مصاحبه دقیق و ساختاریافته ضروری است.
- در هنگام استخدام، از معیارها صرف‌نظر نشود؛ حتی اگر استخدام آسان‌تر به نظر برسد.
- انتخاب افراد برای تیم باید به‌طور عمدی و با دقت انجام شود تا از آسیب به تیم جلوگیری شود.
- ارزش‌ها باید در سطوح مختلف و فرآیند ارتقاء ثبت شوند.
- عملکردهایی که فرهنگ مورد نظر را تجسم می‌کنند، باید پاداش داده شوند و به عنوان الگو شناخته شوند.
طراحی سوالات مصاحبه و مدیریت تیم مهندسی
در ادامه سخنرانی، لمب به ارائه نکاتی در مورد طراحی سوالات مناسب برای فرایند استخدام مهندسان می‌پردازد:
- ارزش‌های کلیدی: به دنبال افرادی باشید که جاه‌طلب و همدل باشند و دارای ذهنیت مالکیت بالا باشند.
- سوالات طراحی شده: سوالات باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که نحوه تفکر فرد درباره کارش و انگیزه‌های او را بررسی کنند.
- مسئولیت‌پذیری: افرادی که از مسئولیت‌پذیری هیجان‌زده هستند و به‌طور خلاقانه به حل مشکلات فکر می‌کنند، مورد نظر هستند.
- استقلال در کار: اطمینان حاصل کنید که افراد مستقل هستند و می‌توانند به‌طور خودجوش به حل مسائل بپردازند.
- فرهنگ عملکرد بالا: استخدام این نوع مهندسان می‌تواند منجر به فرهنگی با عملکرد بسیار بالا شود، زیرا آنها انگیزه و هیجان دارند و به راه‌حل‌های نوآورانه فکر می‌کنند.
- تناسب با ارزش‌ها: سوالات مصاحبه باید به تناسب ارزش‌های سازمانی بپردازند و ممکن است ویژگی‌های منحصر به فردی برای سازمان شما وجود داشته باشد.
- سیگنال‌های قوی: سعی کنید سوالاتی پیدا کنید که بتوانند سیگنال‌های قوی از ذهنیت و انگیزه‌های فرد ارائه دهند.
- اهمیت سوالات غیرفنی: سوالات مربوط به تناسب ارزش‌ها به اندازه مصاحبه‌های فنی اهمیت دارند و باید به‌طور جدی مورد توجه قرار گیرند.
مدیریت تیم مهندسی پس از استخدام
سپس لمب دو ساختار رایج برای سازماندهی تیم‌های مهندسی را معرفی می‌کند:
1. تیم‌های عملکردی (Functional Teams)
در این ساختار، تیم‌ها بر اساس حوزه‌های عملکردی مختلف سازماندهی می‌شوند، به‌عنوان مثال، تیم بک‌اند، تیم فرانت‌اند و غیره.
مزایا:
انعطاف‌پذیری در منابع: این روش اجازه می‌دهد که کارها بر اساس اولویت‌های محصول یا ویژگی‌ها اولویت‌بندی شوند.
تخصصی بودن: اعضای تیم‌ها می‌توانند در حوزه‌های خاص خود تخصص پیدا کنند و در نتیجه کارایی بیشتری داشته باشند.
معایب:
رقابت منابع: ممکن است تیم‌ها با مشکلاتی در رقابت برای منابع مواجه شوند، به‌ویژه زمانی که یک تیم بک‌اند کارهای زیادی دارد و نمی‌تواند نیازهای تیم فرانت‌اند را تامین کند.
هزینه‌های هماهنگی: نیاز به هماهنگی مکرر بین تیم‌ها برای ارسال ویژگی‌ها می‌تواند منجر به افزایش هزینه‌های زمان و منابع شود.
2. تیم‌های عمودی (Vertical Teams) یا مدل اسکواد (Squad Model)
این ساختار بر اساس حوزه تمرکز محصول سازماندهی می‌شود و تیم‌ها خودکفا هستند و می‌توانند به‌طور کامل روی هر محصولی که بر آن تمرکز دارند، اجرا کنند.
مزایا:
خودکفایی: تیم‌ها می‌توانند به‌طور مستقل بر روی پروژه‌های خود کار کنند و این می‌تواند منجر به افزایش سرعت و کارایی در توسعه محصول شود.
تمرکز بر محصول: این ساختار به تیم‌ها اجازه می‌دهد تا به‌طور کامل بر روی نیازهای خاص محصول تمرکز کنند و به سرعت به تغییرات پاسخ دهند.
معایب:
اختلاف در اولویت‌ها: ممکن است تیم‌های مختلف پروژه‌های اولویت‌دار متفاوتی داشته باشند که منجر به هدر رفتن منابع شود.
چالش در مدیریت منابع: اگر یک تیم پروژه‌های بیشتری نسبت به دیگران داشته باشد، ممکن است منابع به‌درستی تخصیص نیابند و کارایی کلی کاهش یابد.
3. ساختار ترکیبی
لمب همچنین به ساختار ترکیبی اشاره می‌کند که شامل چندین حوزه عمودی محصول و تیم‌های پلتفرم است. در این ساختار:
تیم‌های عمودی شامل مهندسان فرانت‌اند، بک‌اند، طراحان و مدیران محصول هستند که به‌طور کامل روی کارهای خود تمرکز دارند.
تیم‌های پلتفرم به حمایت از تیم‌های محصول کمک می‌کنند و شامل زیرساخت، داده و تیم بک‌اند اصلی هستند.
این ترکیب به تیم‌ها این امکان را می‌دهد که منابع خود را به‌طور مؤثر مدیریت کنند و در عین حال نوآوری و رشد را پرورش دهند.
ساختار دهی مدیریت تیم مهندسی
لمب درباره روش ساختاردهی مدیریت مهندسی در تیم‌خود توضیح می‌دهد. او بیان می‌کند که برای مدیریت، ترکیبی از افرادی که از داخل تیم به سمت مدیریت پیشرفت کرده‌اند و مدیرانی که از خارج استخدام شده‌اند، استفاده می‌شود.
مدیران داخلی: افرادی که از داخل تیم به نقش مدیریتی می‌رسند، با چالش‌های مهندسی آشنا هستند و این آشنایی می‌تواند دیدگاه ارزشمندی به تیم بدهد.
مدیران خارجی: استخدام مدیرانی که تجربه مدیریت قوی دارند و می‌توانند بهترین شیوه‌ها را از شرکت‌های قبلی خود به تیم معرفی کنند نیز اهمیت دارد.
او همچنین بر اهمیت نسبت مناسب بین مدیران و مهندسان مستقل (IC) تأکید می‌کند. او می‌گوید که معمولاً برای هر تیم هدف‌گذاری می‌شود که بین پنج تا هفت گزارش مستقیم داشته باشند، اما بسته به اندازه و دامنه تیم، این تعداد ممکن است تغییر کند.
به‌عنوان یک استارتاپ، تیم باید بسیار انعطاف‌پذیر و چابک باشد و بتواند بدون منابع زیاد و راهنمایی‌های زیاد عمل کند. بنابراین، استخدام افرادی که تجربه کار در استارتاپ‌ها را دارند و با ابهامات مختلف کنار آمده‌اند، بسیار مهم است. افرادی که از شرکت‌های بزرگ‌تر می‌آیند، ممکن است نتوانند به‌خوبی با کمبود ساختار و فرآیند در یک استارتاپ کنار بیایند.
مدیریت تیم مهندسی و برنامه‌ریزی
برای برنامه‌ریزی کارها، ساختن نقشه راه و تمرکز مهندسان بر روی مشکلات مناسب، لمب پیروی از مراحلی را پیشنهاد می‌دهد:
- ارزیابی مداوم فرآیند برنامه‌ریزی: به‌طور مداوم بررسی کنید که آیا فرآیند برنامه‌ریزی شما مناسب است و با توجه به رشد شرکت، نیاز به تغییر دارد یا خیر.
- انعطاف‌پذیری در مراحل اولیه: در روزهای اولیه و زمانی که تیم کوچک است، انعطاف‌پذیری و چابکی بسیار ضروری است. نقشه راه محصول باید به سرعت تغییر کند و باید بتوانید به اطلاعات جدید از مشتریان و بازار پاسخ دهید.
- ایجاد لیست اولویت‌ها: در مراحل اولیه، داشتن یک لیست کلی از اولویت‌های کلیدی می‌تواند مفید باشد. پروژه‌ها باید به‌طور پروژه به پروژه برنامه‌ریزی شوند و به‌طور منظم بررسی شوند.
- بررسی هفتگی: هر هفته بررسی کنید که آیا بر روی کارهای درستی تمرکز کرده‌اید یا نیاز به ارزیابی مجدد اولویت‌ها دارید.
- برگزاری تماس‌های مکرر: تماس‌های مکرر، مانند جلسات استندآپ، به تیم کمک می‌کند تا مطمئن شوند که همه در یک صفحه هستند و بر روی اولویت‌های درست تمرکز دارند.
- حل سریع مشکلات: این جلسات به تیم این امکان را می‌دهد که به سرعت مشکلات را شناسایی و حل کنند و در صورت نیاز برنامه‌های خود را تطبیق دهند.
- اجتناب از ساختار زیاد: در مراحل اولیه، از ایجاد ساختارهای پیچیده و سنگین خودداری کنید، زیرا این کار می‌تواند سرعت تیم را کاهش دهد.
با دنبال کردن این مراحل، می‌توان به برنامه‌ریزی مؤثر، ساخت نقشه راه مناسب و تمرکز مهندسان بر روی مشکلات کلیدی دست یافت.
لمب در ادامه در مورد تکامل فرآیند برنامه‌ریزی تیم خود در شرکت در حال رشد صحبت می‌کند. او توضیح می‌دهد که با ادامه رشد شرکت، روش برنامه‌ریزی آنها به سمت یک دوره ماهانه تغییر کرده است. این روش هنوز به اندازه برنامه‌ریزی‌های سه‌ماهه یا سالانه که شرکت‌های بزرگ‌تر انجام می‌دهند، نیست، اما نسبت به جلسات غیررسمی هفتگی قبلی، ساختار بیشتری دارد.
در این مرحله، تیم شروع به برنامه‌ریزی به‌صورت ماه به ماه کرده است تا بتوانند اولویت‌های جدید را به‌راحتی بررسی کنند و نیازی به بازنگری کامل برنامه‌ها نداشته باشند. این کار همچنین به تیم کمک می‌کند تا وضوح و شفافیت بیشتری درباره کارهایی که در چند هفته آینده قرار است انجام دهند، داشته باشند. در این مرحله، ذینفعان دیگر نیز به‌طور فزاینده‌ای مهم‌تر می‌شوند و باید وضوحی درباره آنچه در حال ساخت است و اطلاعاتی که می‌توانند با مشتریان به اشتراک بگذارند، داشته باشند.
او همچنین به این نکته اشاره می‌کند که تیم شروع به معرفی ساختارهای بیشتری مانند مدیریت پروژه و تعیین مهلت‌ها کرده است. این کار به درک بهتر عملکرد تیم مهندسی و برنامه‌ریزی ظرفیت کمک می‌کند. زمانی که تعداد مهندسان به حدود 20 نفر رسید، تیم شروع به ایجاد یک نقشه راه سه‌ماهه مشخص‌تر کرد. این نقشه راه شامل زمان‌بندی پروژه‌ها و درک نیازهای راه‌اندازی و همکاری با مشتریان است.
در نهایت، لمب بیان می‌کند که با افزایش تعداد تیم‌های مهندسی، مهم است که آنها بتوانند درک کنند که سایر تیم‌ها بر روی چه پروژه‌هایی کار می‌کنند، به‌خصوص در صورت وجود وابستگی‌ها. او تأکید می‌کند که با رشد شرکت، نیاز به یک فرآیند برنامه‌ریزی ساختاریافته‌تر و آینده‌نگرانه‌تر افزایش می‌یابد.
مدیریت تیم مهندسی و تمرکز بر هدف
در ادامه سخنرانی، لمب درباره روش‌های عملی برای کمک به ایجاد تمرکز در تیم‌های مهندسی صحبت می‌کند. او به چندین روش کلیدی که برای تیم خود هم استفاده کرده‌است اشاره می‌کند که به آنها کمک می‌کند تا بر روی پروژه‌های بزرگ و مهم تمرکز کنند و از حواس‌پرتی‌های غیر‌ضروری جلوگیری کنند:
1. روز بدون جلسه
لمب در مورد تیم خود اشاره می‌کند که تیم یک روز بدون جلسه (روز چهارشنبه) دارد. این ساختار به اعضای تیم کمک می‌کند تا درباره نحوه تقسیم‌بندی هفته خود فکر کنند و زمان بیشتری را برای کارهای اصلی خود حفظ کنند. با گروه‌بندی جلسات در روزهای دیگر، اعضای تیم می‌توانند تمرکز بیشتری بر روی وظایف خود داشته باشند.
2. مالکیت بالا و پاسخگویی به مشکلات
یکی از مزایای کار در یک استارتاپ، استخدام افرادی با درجه بالای مالکیت است. این افراد معمولاً مشتاق هستند که به مشکلاتی که به آنها مراجعه می‌شود، رسیدگی کنند. اما لمب هشدار می‌دهد که اگر افراد دائماً در حال پاسخگویی به سؤالات و درخواست‌های جدید باشند، این کار می‌تواند منجر به تغییر مداوم در زمینه کاری و کاهش بهره‌وری شود. بنابراین، ایجاد ساختار برای پاسخگویی به این سؤالات ضروری است.
3. استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه
تیم لمب از ابزار Linear برای پیگیری مشکلات استفاده می‌کند. این ابزار شامل فرآیندهایی برای گزارش اشکالات، اولویت‌بندی آنها و درخواست ویژگی‌های جدید است. هدف این است که اطمینان حاصل شود که مسائل به‌درستی مورد توجه قرار می‌گیرند، بدون اینکه همه مهندسان مجبور باشند به سؤالات و اشکالات ورودی پاسخ دهند. این کار به مهندسان این امکان را می‌دهد که بر روی پروژه‌های بزرگ تمرکز کنند.
4. زیرساخت‌های حیاتی و قابلیت اطمینان
لمب تأکید می‌کند که قابلیت اطمینان برای تیم بسیار مهم است و از روز اول بخشی از فرهنگ آنها بوده است. برای رسیدن به این هدف، تیم یک چرخش تماس ساختاریافته برای اختلالات عمده دارد که به آنها اجازه می‌دهد به‌طور انعطاف‌پذیر به اشکالات و درخواست‌های جدید رسیدگی کنند، بدون اینکه مجبور شوند اولویت‌های اصلی خود را تغییر دهند.
5. ساختاردهی زمان مهندسی
باید به‌طور عمدی زمان مهندسی را ساختاردهی کرد. این شامل کنار گذاشتن زمان برای رسیدگی به مسائل فوری و همچنین اطمینان از اینکه بخش عمده‌ای از زمان مهندسان بر روی ارسال پروژه‌های اصلی متمرکز است، می‌شود.
6. اندازه‌گیری عملکرد و ایجاد فرصت‌های رشد
اهمیت اندازه‌گیری عملکرد فردی و تیمی را فراموش نکنید. لمب می‌گوید که در مراحل اولیه رشد تیم، ممکن است ساختار زیادی در مورد سطوح مهندسی وجود نداشته باشد. اما در آینده، معرفی سطوح مهندسی می‌تواند ساختار بیشتری ایجاد کند و فرصت‌های رشد واضح‌تری برای مهندسان فراهم آورد. این کار به ایجاد انگیزه و هیجان در اعضای تیم کمک می‌کند و آنها را به سمت دستیابی به استانداردهای بالا سوق می‌دهد.
ارائه بازخورد در فرایند مدیریت تیم مهندسی
یکی دیگر از موضوعات مهمی که لمب به آن اشاره می‌کند این است که برای اطمینان از اینکه افراد بازخوردهای مهم و ارزشمندی دریافت می‌کنند، بدون اینکه فشار زیادی از نظر فرآیند و ساختار به آنها وارد شود، می‌توان از روش‌های زیر استفاده کرد:
1. بررسی‌های عملکردی سبک
از همان مراحل اولیه، بررسی‌های عملکردی بسیار سبک را معرفی کنید. این بررسی‌ها به تیم کمک می‌کند تا زمان‌هایی را برای گفتگو درباره عملکرد خود اختصاص دهند، بدون اینکه این فرآیند به یک بار اضافی تبدیل شود. این گفتگوها به افراد کمک می‌کند تا درک بهتری از عملکرد خود و نقاط قوت و ضعفشان داشته باشند.
2. توسعه فردی و شفافیت در رشد
ایجاد برنامه‌های توسعه فردی به افراد این امکان را می‌دهد که فرصت‌های رشد خود را ببینند و مطمئن شوند که با مدیر خود در مورد مسیر شغلی‌شان در یک صفحه هستند. این شفافیت به افراد کمک می‌کند تا بدانند چه انتظاراتی از آنها وجود دارد و چگونه می‌توانند در مسیر پیشرفت کنند.
3. بررسی جبران خدمات
این کار به افراد کمک می‌کند تا مطمئن شوند که در مورد جبران خدمات خود و سطوح مهندسی در شرکت شفافیت وجود دارد. مستند کردن این موارد در زمان معرفی سطوح مهندسی، به وضوح و شفافیت بیشتری در فرآیندها کمک می‌کند.
4. جشن گرفتن و پاداش دادن به موفقیت‌ها
اختصاص زمان برای جشن گرفتن و پاداش دادن به ارزش‌ها و کارهای عالی، می‌تواند تاثیر مثبتی بر روحیه تیم داشته باشد. این کار می‌تواند به‌طور رسمی با جبران خدمات یا به‌طور غیررسمی از طریق کانال‌های تشویق مانند Slack انجام شود، جایی که افراد می‌توانند دیگران را برای کارهای خوب تحسین کنند. این نوع شناخت غیررسمی می‌تواند به ایجاد یک فرهنگ مثبت کمک کند.
5. معرفی سطوح مهندسی
معرفی سطوح مهندسی می‌تواند به ایجاد انتظارات واضح و ثابتی کمک کند و همچنین نحوه جبران خدمات را شفاف‌تر کند. این کار به افراد کمک می‌کند تا بدانند در چه جایگاهی قرار دارند و چه فرصت‌هایی برای رشد شغلی وجود دارد. هرچند ممکن است به نظر برسد که ایجاد این ساختار کار زیادی است، اما انجام آن در زمان مناسب می‌تواند به تسریع فرآیندهای مختلف مانند بررسی‌های عملکرد و ارتقاء کمک کند.
6. زمان‌بندی مناسب برای معرفی سطوح
این کار را کمی زودتر از موعد انجام دهید تا اینکه خیلی دیر. هرچه مهندسان مدت بیشتری با شرکت باشند، اهمیت سطوح بیشتر می‌شود. با این حال، در مراحل اولیه، ممکن است نیازی به این ساختار نباشد، اما با رشد تیم و افزایش تعداد مدیران، این کار به شدت ارزشمند می‌شود.
مدیریت تیم مهندسی و اندازه‌گیری عملکرد
لمب در انتهای سخنرانی خود به اهمیت اندازه‌گیری عملکرد تیم مهندسی و روش‌هایی که برای این کار در شرکت خود به کار می‌برد، اشاره می‌کند. او تأکید می‌کند که برای اطمینان از عملکرد خوب تیم به‌طور کلی، چندین جنبه کلیدی وجود دارد:
1. تعیین اهداف واضح
سخنران تأکید می‌کند که تعیین اهداف بسیار واضح برای تیم ضروری است. این اهداف باید مشخص و قابل اندازه‌گیری باشند تا تیم بتواند بر اساس آنها عمل کند و پیشرفت خود را ارزیابی کند.
2. مشخص کردن مهلت‌ها
تعیین مهلت‌های مشخص برای پروژه‌ها نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. مهندسان باید احساس خوبی نسبت به مهلت‌هایی که تعیین می‌کنند داشته باشند و در عین حال باید به آن مهلت‌ها مسئول نگه داشته شوند. این کار به ایجاد حس مسئولیت و تعهد در تیم کمک می‌کند.
3. برآورد زمان مورد نیاز
سخنران به اهمیت سخت‌گیری در نحوه برآورد زمان مورد نیاز مهندسان برای اتمام یک پروژه اشاره می‌کند. این برآوردها باید واقع‌گرایانه و قابل دستیابی باشند تا تیم بتواند به اهداف خود برسد.
4. بازتاب و یادگیری از تجربیات
سخنران به این نکته اشاره می‌کند که همیشه ممکن است پروژه‌ها از مسیر خود خارج شوند و به مهلت‌ها نرسند. در این مواقع، مهم است که تیم بازتابی بر این موضوع داشته باشد که چرا این اتفاق افتاده و چگونه می‌توانند از آن تجربه یاد بگیرند. این فرآیند یادگیری به تیم کمک می‌کند تا در آینده عملکرد بهتری داشته باشد.
5. استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه
برای مثال لمب و تیمش از ابزار Linear برای پیگیری پروژه‌ها استفاده می‌کنند. این ابزار به تیم این امکان را می‌دهد که نقشه راه محصول را مشاهده کنند و پیشرفت پروژه‌ها را بررسی کنند. با کلیک بر روی پروژه‌ها، اعضای تیم می‌توانند جزئیات بیشتری مانند به‌روزرسانی وضعیت پروژه را مشاهده کنند.
6. انتقال و اشتراک‌گذاری اطلاعات
در مورد لمب و تیمش، اطلاعات مربوط به پیشرفت پروژه‌ها به Slack منتقل می‌شود. این کار باعث می‌شود که همه اعضای تیم به راحتی در جریان پیشرفت ویژگی‌ها، وضعیت آنها و کارهایی که هنوز باید انجام شود، قرار بگیرند. این شفافیت می‌تواند به تعاملات بین تیمی کمک کند و اطمینان حاصل کند که همه در شرکت از آنچه در حال وقوع است، مطلع هستند.
این روش‌ها به ایجاد یک دیدگاه مشترک در تیم و شرکت کمک می‌کند، به طوری که همه بدانند چه زمانی باید منتظر ویژگی‌های جدید باشند و بتوانند به‌طور مناسب برنامه‌ریزی کنند. این فرآیند نه تنها به بهبود عملکرد تیم کمک می‌کند، بلکه به ایجاد یک فرهنگ یادگیری و مسئولیت‌پذیری نیز منجر می‌شود.
منابع مورد استفاده در نوشتار این محتوا
www.juliannalamb.com
www.councils.forbes.com
www.stytch.com
www.youtube.com
