سازمان‌ها می‌توانند به طور ناخواسته به کارکنان خود این پیام را منتقل کنند که نوآوری ممنوع است. چگونه می‌توان این موانع نوآوری را که از چشم پنهانند شناسایی و از آنها دوری کرد؟
نوآوری موتور رشد و عملکرد است. این موضوع خوب است اما در عین حال این پتانسیل را دارد که باعث به چالش کشیدن وضعیت موجود شود. بنابراین همیشه نمی توان از آن به عنوان رویکردی مناسب یاد کرد.
در سال 1548، پادشاه ادوارد ششم یا یکی از مشاوران او، زیرا می‌توانیم با اطمینان فرض کنیم که پادشاه در آن زمان 10 ساله بود؛ اعلامیه‌ای علیه کسانی که نوآوری می‌کنند، صادر کرد. در آن زمان، به چالش کشیدن وضعیت موجود به معنای سوال کردن از خدا یا پادشاه بود. همان‌طور که جامعه‌شناس بنوئیت گودین (Benoit Godin) در کتاب خود “نوآوری به چالش کشیده شده” اشاره کرده‌است، نوآوری یک انحراف بود، یا بهتر بگوییم، نوآور یک سرکش محسوب می‌شد. او در تفکر و عمل آزادی‌هایی به خرج می‌دهد که خلاف نظم و ترتیبات موجود و اصول است.
این اعلامیه سلطنتی خاطرنشان می‌کرد که نوآوری موجب سردرگمی و بی‌نظمی می‌شود، که این موضوع برای خدایی که نظم و اطاعت را دوست دارد، خوشایند نخواهد بود. به‌طور خاص، در مورد نوآوری در حقوق یا آیین‌های مذهبی هشدار داده می‌شد. ادوارد، نخستین پادشاه انگلیسی که به عنوان یک پروتستان بزرگ شده بود، وعده داد که نوآوران مذهبی به زندان و دیگر مجازات‌های شدید، بنا به خواسته و اراده اعلیحضرت، محکوم خواهند شد. با این حال، بسیاری از سازمان‌های مدرن به‌طور طبیعی به گونه‌ای عمل می‌کنند که گویی این اعلامیه علیه نوآوری هنوز داخل سازمانشان برقرار است و با ایجاد موانع نوآوری ساختاری و فرهنگی، تلاش‌های داخلی برای نوآوری را متوقف می‌کنند.
دشوار نیست که این اعلامیه را به عنوان یک اثر باقیمانده از زمان خود رد کنیم که به طور محدود بر روی آیین‌های مذهبی تمرکز دارد. با این حال، بسیاری از سازمان‌های مدرن به‌طور طبیعی به گونه‌ای عمل می‌کنند که گویی این اعلامیه علیه نوآوری هنوز داخل سازمانشان برقرار است و با ایجاد موانع نوآوری، تلاش‌های داخلی برای نوآوری را متوقف می‌کنند. غلبه بر این موانع نوآوری نیازمند شناسایی سه نشانه متمایز است که نوآوری به همراه دارد.
تغییر دینامیک‌های قدرت و نقش آن در موانع نوآوری
در دهه 1960، پروفسور جو باور (Joe Bower) از دانشکده کسب‌وکار هاروارد به مدت دو سال در فعالیت‌های یک شرکت صنعتی بزرگ غوطه‌ور شد تا بفهمد چگونه تصمیم‌گیری انجام می‌شود. او متوجه شد که تخصیص منابع، یک فرآیند انسانی و ذهنی بسیار زیاد است. رهبران ارشد پیشنهاداتی را دریافت می‌کردند که تحت تأثیر انگیزه‌ها و خواسته‌های افرادی که آنها را ارائه می‌دادند، شکل می‌گرفت. آن رهبران، با انگیزه‌ها و خواسته‌های خود، هم به پیشنهادات و هم به آنچه که درباره افراد پیشنهاد‌دهنده می‌دانستند، توجه می‌کردند.
نوآوری، دینامیک‌های قدرت داخلی را تغییر می‌دهد و در بسیاری موارد، خود به یکی از عوامل شکل‌گیری موانع نوآوری از نوع سیاسی و قدرت‌محور تبدیل می‌شود. یک بخش از سازمان برنده می‌شود؛ و بخش دیگر بازنده. چرا باید یک دپارتمان پیشنهادی را ارائه دهد یا از پیشنهادی حمایت کند که آن دپارتمان را به خطر می‌اندازد یا منجر به کاهش نفوذ سازمانی آن می‌شود؟ این بدان معناست که رهبران ارشد ممکن است هرگز پیشنهادی را که برای کل سازمان خوب و برای بخشی از آن بد است، مشاهده نکنند.
به‌عنوان مثال، در نظر بگیرید که یک سیستم IT جدید را اتخاذ کنید که قوانین و نقش‌های جدیدی ایجاد کرده و اطلاعاتی که به تصمیم‌گیری کمک می‌کند، فراهم می‌آورد. این برای برخی خوب است و برای دیگران کمتر. پذیرش کُند فناوری ممکن است نتیجه‌ای از عدم تمایل به تغییر نباشد؛ بلکه می‌تواند تنها به‌دلیل تلاش یک گروه یا عملکرد برای حفظ مرتبط بودن به مدت طولانی و همچنین مقاومت در برابر موانع نوآوری ناشی از تهدید موقعیت شغلی باشد.
شناسایی تاثیرات منفی احتمالی نوآوری اهمیت زیادی دارد. سعی کنید در تصمیم‌گیری‌های کلیدی مربوط به تخصیص منابع تا حد ممکن بی‌طرف باشید و در عین حال به تأثیرات منفی بر افرادی که در موقعیت ضعیف‌تری در برابر موانع نوآوری قرار دارند، توجه کنید و برای کاهش آنها تلاش کنید.
تعصب به وضعیت موجود
در صفحات یک نشریه علمی به نام “مجله ریسک و عدم قطعیت” در سال 1988، ویلیام ساموئلسون (William Samuelson) و ریچارد زکهاوزر (Richard Zeckhauser)، عبارت “تعصب به وضعیت موجود” را ابداع کردند. این اساتید دریافتند که در موقعیت‌های مختلف، افراد به طور نامتناسبی به وضعیت موجود پایبند هستند.
این تحقیق به کتاب بنیادی اورت راجرز (Everett Rogers) در سال 1962 به نام “تکثیر نوآوری‌ها” مرتبط است. راجرز استدلال کرد که حدود 2.5% از مردم “نوآوران” هستند که با خوشحالی مفاهیم جدید رادیکالی را امتحان می‌کنند. حدود 13.5% از مردم “پذیرندگان اولیه” هستند که همچنین با اشتیاق ایده‌های جدید را می‌پذیرند و با آنها خو می‌گیرند. با این حال، بیشتر مردم به ایده‌های جدید با تردید و حتی به صورت انتقادی نزدیک می‌شوند. این ویژگی انسانی، یکی از رایج‌ترین موانع نوآوری رفتاری در سازمان‌هاست.
آیا به یاد دارید که چه زمانی برای اولین بار درباره اوبر شنیدید یا برای اولین بار به استفاده از Airbnb برای اقامت فکر کردید؟ شاید شما یک نوآور یا پذیرنده اولیه باشید که برای استفاده از این خدمات پیش‌قدم شدید. اما احتمالاً برای یک لحظه توقف کردید. نوآوری می‌تواند کمی ترسناک به نظر برسد.
در حالی که رابط زبان طبیعی چت‌جی‌پی‌تی OpenAI در بار اولی که از آن استفاده کردم، آسان بود، اما نمی‌دانستم با یک مدل زبان بزرگ (LLM) چه کار کنم. ابتدا سعی کردم یک جستجوی گوگل را تقلید کنم و سپس به طراحی یک دوره آموزشی از ابتدا پرداختم. عدم وجود پرسش‌های به خوبی طراحی شده در فناوری‌های نسل اول منجر به نتایج ناامیدکننده‌ای شد. برای DALL-E، سعی کردم ثابت کنم که هوش مصنوعی نمی‌تواند به مهارت‌های دخترم، یک هنرمند ماهر، برسد. دیدن نتایج متوسط باعث شد احساس خودپسندی کنم و انسانیت خود را تایید کنم.
این می‌توانست پایان سفر من به دنیای هوش مصنوعی باشد. اما تحت تاثیر تشویق استاد وارتون، ایتن مالیک (Ethan Mollick)، برای بازی با LLMها به مدت 10 ساعت به منظور یادگیری “جایی که خوب می‌درخشد و جایی که ایراد دارد”، به آزمایش ادامه دادم: شعرهای خنده‌دار با بچه‌ها، سری داستان‌های قبل از خواب برای دختر 8 ساله‌ام درباره یک “قلم تجاری”، برنامه‌نویسی برای تسریع در تحقیق و طوفان فکری.
پیشروی و بازی به من کمک کرد تا به طور تجربی درباره قابلیت‌ها و محدودیت‌های GenAI یاد بگیرم. من کارشناس نیستم، اما پافشاری به من اجازه داد تا تعصب به وضعیت موجود خود را بشکنم. رهبران سازمانی نیز باید به طور مشابهی به تشویق بازی و آزمایش با فناوری‌های نوظهور بپردازند. اگر سرگرم شدن را برای افراد دشوار کنید، اگر برای افراد سخت باشد که در محیط کاری یا سازمانی خود “بازی کنند” و با نوآوری‌ها و تغییرات جدید آشنا شوند، آنها تمایل کمتری به پذیرش تغییر خواهند داشت و ممکن است با نگرانی و تردید به موانع نوآوری شناختی و روانی نزدیک شوند.
ترس از تغییر هویت
زمانی که کلارک گیلبرت (Clark Gilbert)، استاد سابق دانشکده کسب‌وکار هاروارد، در سال 2009 به عنوان CEO یک شرکت رسانه‌ای منصوب شد، کاری طبیعی انجام داد. او درباره اینکه آینده دیجیتال است و اینکه این آینده برای سازمان هیجان‌انگیز است، صحبت کرد. او با سرمایه‌گذاری جدی در زمینه ارائه‌های دیجیتال نوآورانه مانند جوامع آنلاین گروه‌های هم‌علاقه، سخنانش را پشتیبانی کرد.
شکی نیست که دنیای آینده برای کل سازمان هیجان‌انگیز بود. و برای بخش‌های با رشد بالا حتی هیجان‌انگیزتر. اما برخی تیم‌ها به مراتب کمتر هیجان‌زده بودند.
نظریه هویت اجتماعی پیشنهاد می‌کند که افراد اغلب هویت شخصی خود را با پیشنهادات شرکتی که در آن کار می‌کنند، ادغام می‌کنند. از آنها بپرسید که چه کسی هستند و آنها با آنچه انجام می‌دهند پاسخ می‌گویند: “من یک روزنامه‌نگار هستم.” بنابراین تصور کنید که پیام گیلبرت چگونه بر روی کارمندانی که هر روز برای تولید یک روزنامه چاپی کار می‌کنند، تاثیر گذاشت.
بنابراین جای تعجب نیست که سه محقق که این موضوع را مطالعه کرده‌اند، به این نتیجه رسیدند که “افراد به طور کلی برای یک حس انسجام، ثبات یا تداوم در طول زمان، بیشتر از تغییرات پیشنهاد شده ارزش می‌گذارند.”
تحقیقات علمی نشان داده است که یکی از راه‌های غلبه بر این چالش، قرار دادن دیدگاه تغییر به عنوان دیدگاه تداوم است، و همچنین دادن این اطمینان به افراد که جوهره هویت سازمانی بدون تغییر باقی خواهد ماند.
گیلبرت توانست به همین شکل در سازمان رسانه‌ای خود این کار را انجام دهد و تلاش خود را بر پایه یک هدف وحدت‌بخش از “صوت‌های مورد اعتماد نور و حقیقت که به صدها میلیون نفر می‌رسند” قرار دهد. او گفت که سرمایه‌گذاری در دیجیتال بخشی از تلاشی است که برای استفاده از استراتژی‌های محتوایی و روش‌های توزیع مختلف برای تحقق این هدف انجام می‌شود. برای یک روزنامه چاپی فضای زیادی وجود داشت و ارتباطات واضح‌تری بین تلاش‌های دیجیتال جدید و رویکردهای تاریخی برقرار بود. سازمان آنچه را که انجام می‌دهد تغییر می‌دهد، اما دلیلی که برای انجام آن دارد تغییر نخواهد کرد.
اگر سازمان شما در حال گذراندن یک تغییر تحول‌آفرین است، به امکان تهدید هویتی آگاه باشید؛ چرا که این تهدید می‌تواند به یکی از موانع نوآوری عمیق و پنهان تبدیل شود.
فرآیند نوآوری دارای فراز و نشیب، برندگان و بازندگان است. مانند هر چیز جدیدی، می‌تواند ترسناک، دردناک و تهدیدآمیز باشد. اگر نوآوری را نبینید، می‌تواند شما را در خود غرق کند. آگاهی از موانع نوآوری به شما این امکان را می‌دهد که به نور قدم بگذارید و قدرت تحول‌آفرین نوآوری را درک کنید.
منبع
