معرفی ویدیا پیترز (Vidya Peters)
ویدیا پیترز یک متخصص برجسته و کارآمد است که در حال حاضر به عنوان مدیر عامل شرکت DataSnipper فعالیت می‌کند. او سابقه‌ای قوی در زمینه‌های مختلف کسبوکار دارد و در سطح بین‌المللی در نقش‌های متعددی موفق بوده است. پیش از این، ویدیا به عنوان مشاور در Snorkel AI و مدیر بازاریابی در MuleSoft فعالیت کرده است.
علاوه بر این، او تجربه‌های ارزشمندی در سمت‌های مدیریتی و هیئت‌مدیره دارد که به او این امکان را می‌دهد تا بینش‌های عمیقی درباره ویژگی‌های اساسی موفقیت یک رهبر عملیاتی ارائه دهد. ویدیا همچنین از لحظات کلیدی در طول حرفه گسترده‌اش سخن می‌گوید که به شکل‌گیری موفقیت‌های او کمک کرده‌اند. او فارغ‌التحصیل دانشگاه نورث‌وسترن – مدرسه مدیریت کلاگ است و دانش گسترده‌اش او را به عنوان یک رهبر الهام‌بخش در عرصه کسبوکار معرفی می‌کند.
معرفی دیتا اسنیپر (DataSnipper)
DataSnipper یک نرم‌افزار نوآورانه است که با هدف اتوماسیون هوشمند تأیید داده‌ها به‌ویژه برای تیم‌های حسابرسی و مالی طراحی شده است. این نرم‌افزار با الهام از گفتگوهای بنیان‌گذاران با حسابرسانی که با کارهای تکراری دستی درگیر بودند، به‌وجود آمد. DataSnipper به کاربران این امکان را می‌دهد که داده‌ها را به‌راحتی در بستر منبع آنها قرار دهند و بدین ترتیب به اعتماد به داده‌های خود برسند.
این شرکت به صدها هزار حرفه‌ای حسابرسی و مالی در ۱۲۵ کشور، از جمله شرکت‌های بزرگ مانند Deloitte، KPMG، PwC و Ernst and Young خدمات ارائه می‌دهد. هدف DataSnipper ایجاد دنیایی از داده‌های متصل است که پتانسیل کامل افراد را آزاد می‌کند و به آنها کمک می‌کند تا تصمیمات بهتری را سریع‌تر اتخاذ کنند.
آغاز سخنرانی ویدیا پیترز درباره استخدام رهبران ارشد
پیترز یک معرفی سریع از خود و دلیل حضورش در اینجا را ارائه می‌دهد. او شانس کار در شرکت‌های مختلف با مراحل رشد و صنایع گوناگون را داشته و به استخدام و ساخت تیم‌ها علاقه‌مند است. همچنین معتقد است که استخدام یکی از چالش‌های بزرگ در حرفه است و مسائل انسانی مانند انگیزه‌بخشی و پیدا کردن افراد مناسب برای همکاری از مهم‌ترین چالش‌ها هستند.
پیترز توضیح می‌دهد که کار خود را در یک شرکت مشاوره استراتژیک آغاز کرده و با این باور که اطلاعات زیادی درباره استخدام دارد، وارد این حوزه شد، اما بعد از مدتی متوجه می‌شود که استخدام افراد با اعتماد به نفس پایین واقعاً نتیجه خوبی ندارد. سپس به یک سازمان بزرگ‌تر منتقل می‌شود و متوجه می‌شود که مشاوره تنها بخش کوچکی از مشکل است. از نظر او ساختن محصولات و تیم‌های متنوع، چالشی متفاوت است.
او به تجربیات خود در استخدام و ساخت تیم‌ها اشاره می‌کند و توضیح می‌دهد که در حوزه تجارت و فضای فنی کار کرده و در نهایت به مارکِتا پیوسته است. با توجه به زندگی و کار در نقاط مختلف جهان از جمله ایالات متحده، سنگاپور، هنگ کنگ، تایلند، هند، آفریقای جنوبی و هلند، امیدوار است که دیدگاهی متعادل و بین‌المللی ارائه دهد.
چه زمانی نیاز به استخدام رهبران ارشد دارید؟
پیترز سه نشانه را معرفی می‌کند که که با آشکار شدن آنها، نیاز به استخدام رهبران ارشد در شرکت احساس می‌شود:
- رشد متوقف شده و گلوگاه‌ها وجود دارد: اگر با چالش‌ها و مشکلاتی روبه‌رو شده‌اید که مانع رشد شرکت می‌شوند و تیم شما در عبور از این چالش‌ها دچار مشکل است، این یک نشانه واضح است که ممکن است نیاز به استعدادهای ارشد بیشتری داشته باشید.
- تخصص‌های منحصر‌به‌فرد برای اهداف استراتژیک: زمانی که شرکت شما به دنبال ایجاد محصولات یا خدمات جدید است که نیاز به مهارت‌های تخصصی دارد (مانند توسعه محصولات پرداخت در صنعت کریپتو یا راه‌اندازی یک پیشنهاد اعتباری جدید)، این نیز دلیلی برای استخدام رهبران ارشد با تجربه در این زمینه‌ها است.
- دشواری در سازگاری با تغییرات و پذیرش فناوری: اگر تیم شما به شیوه‌های قدیمی انجام کارها پایبند است و در مواجهه با تغییرات و پیشرفت‌های فناوری دچار مشکل می‌شود، این یک علامت است که نیاز به رهبران ارشد برای هدایت تیم به سمت نوآوری و تغییر وجود دارد.
زمانی که چالش‌های جدی در رشد، نیاز به تخصص‌های خاص و مشکلات در پذیرش تغییرات وجود دارد، نیاز به استخدام رهبران ارشد احساس می‌شود.
پس از استخدام رهبران ارشد، از کجا باید شروع کرد؟
در جواب این پرسش، پیترز راهکار‌هایی را ارائه می‌دهد:
1. تعریف “عملکرد عالی”: ابتدا باید مشخص کنید که در نقش جدید به دنبال چه هستید. خود را در یک محیط مناسب قرار دهید و به دقت بنویسید که ویژگی‌های یک عملکرد عالی در این نقش چیست. این کار باید شامل تفکر جدی درباره نیازهای واقعی و انتظارات شما از این نقش باشد.
2. نوشتن توصیف شغلی دقیق: از کپی و پیست کردن توصیف شغلی از اینترنت خودداری کنید. توصیف شغلی شما باید مختصر، دقیق و مشخص باشد. اگر نمی‌توانید آنچه را که در این نقش به دنبال آن هستید به روشنی بیان کنید، ممکن است هنوز آماده استخدام نباشید.
3. تشویق مدیران استخدام: مدیران استخدام را به نوشتن توصیف شغلی تشویق کنید و از آنها بخواهید که به دقت به مهارت‌های ضروری و ویژگی‌های فرهنگی تیم توجه کنند. اگر توصیف شغلی آنها عمومی و کلی باشد، به آنها یادآوری کنید که باید به جزئیات و نیازهای خاص تیم توجه کنند.
4. تعیین مهارت‌ها و ارزش‌ها: مهارت‌های ضروری را مشخص کنید و به وضوح ارزش‌های شرکت را در توصیف شغلی بگنجانید. این شامل ارزش‌هایی مانند “اشتباه کردن سریع” و “آزمایش و یادگیری” است که باید به‌طور واضح در توصیف شغلی ذکر شود.
5. تعریف نتایج و معیارهای موفقیت: نتایج و معیارهای موفقیت برای نقش را مشخص کنید. این باید شامل توضیحات واضحی درباره آنچه برای موفقیت در این نقش نیاز است، باشد. این کار به شما و کاندیداها کمک می‌کند تا درک درستی از انتظارات داشته باشید.
زمان کافی برای این مراحل بگذارید و اطمینان حاصل کنید که این سرمایه‌گذاری از ابتدا انجام شده است. این کار به موفقیت در استخدام و عملکرد بهتر تیم کمک می‌کند. در مجموع، از تعریف واضح نقش و مهارت‌ها تا تعیین ارزش‌ها و معیارهای موفقیت، این مراحل به شما کمک می‌کند تا یک شروع قوی برای استخدام رهبران ارشد داشته باشید.
استخدام رهبران ارشد و کانال‌های استخدامی
در ادامه پیترز به اهمیت استخدام رهبران ارشد و کانال‌های مختلف استخدامی اشاره می‌کند. او تأکید می‌کند که استخدام یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران است و آنها باید در این فرآیند فعال باشند. او خود به‌طور شخصی با هر کاندیدایی که به شرکت وارد می‌شود، مصاحبه می‌کند، زیرا این نشان‌دهنده اهمیت انتخاب افراد مناسب برای اوست.
او همچنین به اهمیت استفاده از شبکه‌های شخصی اشاره می‌کند. توصیه او در این رابطه این است که با افرادی که به آنها اعتماد دارید صحبت کنید و از آنها بخواهید تا افرادی را که می‌توانند در این زمینه کمک کنند، معرفی کنند. این ارجاعات می‌تواند به بهترین استخدام‌ها منجر شود.
علاوه بر این، جستجوی فعال در لینکدین برای پیدا کردن کاندیداهای مناسب را هم در نظر بگیرید. او، خود به کاندیداهای بالقوه پیام می‌زند و از آنها درخواست می‌کند تا با او صحبت کنند. این رویکرد نشان‌دهنده این است که استخدام یک فرآیند جمعی است و هر فردی در سازمان باید در آن نقش داشته باشد.
پیترز همچنین به استخدام‌کنندگان و شرکت‌های جستجو اشاره می‌کند و می‌گوید که این افراد می‌توانند در فرآیند استخدام کمک کنند، اما مدیران نباید به‌طور کامل به آنها وابسته باشند. به‌عبارتی، آنها باید کنترل این فرآیند را در دست داشته باشند تا از بهترین نتایج بهره‌مند شوند.
در نهایت او نکاتی را که باید در یک کاندیدا جستجو کند با مخاطبان به اشتراک می‌گذارد. این نکات از تجربیاتش با مدیران و رهبران موفق به‌دست آمده و او بارها و بارها از آنها استفاده کرده است. به‌طور کلی، استخدام رهبران ارشد یک فرآیند مهم است که نیاز به توجه و مشارکت فعال دارد:
1. کنجکاوی ذهنی
به دنبال افرادی باشید که علاقه واقعی به محصول و مشکلی که شرکت حل می‌کند، دارند. این افراد سوالاتی می‌پرسند و به فکر بهبود کار هستند. کنجکاوی ذهنی نشان‌دهنده انگیزه و تعهد کاندیدا به کار است و این ویژگی یک عامل کلیدی در انتخاب افراد مناسب محسوب می‌شود.
2. قدرت و تاب‌آوری
در هر شغل و شرکتی، مشکلات وجود دارد و مهم است که کاندیداها در مواجهه با این مشکلات فرار نکنند. بلکه باید به دنبال چالش‌ها باشند و توانایی حل آنها را داشته باشند. این افراد می‌دانند چگونه با چالش‌ها کنار بیایند و در شرایط سخت باقی بمانند، که این ویژگی برای موفقیت در هر شغلی حیاتی است. پیترز در این رابطه توضیح می‌دهد که او به دنبال افرادی است که در شغل‌های خود ثبات داشته باشند. او نمی‌خواهد افرادی را استخدام کند که هر سال شغل خود را عوض می‌کنند، زیرا تغییر مکرر شغل می‌تواند نشان‌دهنده عدم اراده و تاب‌آوری در مواجهه با چالش‌ها باشد. نویسنده بر این باور است که اگر کسی در چندین شغل مختلف تغییر کند، ممکن است نشان‌دهنده این باشد که آن فرد در حل مشکلات و مواجهه با چالش‌ها ناتوان است. او به افرادی اعتماد می‌کند که بخشی از فرآیند حل مشکلات در تیم و شرکت هستند.
3. افراد با پیشرفت بالا
این افراد انگیزه دارند و مسئولیت‌های بیشتری را به عهده می‌گیرند. آنها چالش‌هایی را می‌پذیرند که می‌تواند تأثیر بیشتری داشته باشد و تمایل زیادی به رشد و پیشرفت دارند.
هنگام ارزیابی این افراد، باید به تأثیرات واقعی آنها توجه کرد، نه فقط به کارهای اداری و فرآیندها. او پیشنهاد می‌کند که در مصاحبه‌ها به دنبال شواهدی از نتایج ملموس و تأثیرات مثبت آنها باشید، مانند راه‌اندازی محصولات جدید یا بهبود کارایی. به این ترتیب، می‌توان فهمید که آیا آنها واقعاً تأثیرگذار بوده‌اند یا فقط بر روی تلاش و فرآیندها تمرکز کرده‌اند.
استخدام رهبران ارشد، بر‌اساس استعداد یا تجربه؟
پیترز می‌گوید پاسخ به سؤال استخدام رهبران ارشد بر اساس استعداد یا تجربه، بستگی به شرایط خاص هر شرکت و مراحل رشد آن دارد. در این باره او اشاره می‌کند که مهم است شرکت‌ها هنگام استخدام، تعادلی بین افراد با تجربه و افراد با استعداد ایجاد کنند. استخدام فقط بر اساس تجربه می‌تواند به عدم انعطاف‌پذیری و سختی در تغییر منجر شود، زیرا افراد با تجربه ممکن است به روش‌های سنتی پایبند باشند. تجربه و استعداد هر‌کدام مزایای خود را دارند.
افرادی که تجربه دارند، می‌توانند در شرایط دشوار و چالش‌برانگیز به خوبی عمل کنند و دانش و بلوغ صنعتی را به همراه دارند. اما معمولاً هزینه بیشتری برای استخدام آنها وجود دارد و ممکن است فرهنگ سازمانی را تحت تاثیر قرار دهند.
افراد با استعداد، به خصوص تازه‌کارها، معمولاً انگیزه و اشتیاق بیشتری دارند و می‌توانند دیدگاه‌های جدید و نوآورانه‌ای به ارمغان بیاورند. اما اگر تعداد آنها زیاد باشد، ممکن است در هدایت و تصمیم‌گیری دچار مشکل شوند.
بنابراین، بسته به اینکه شرکت در کدام مرحله از رشد قرار دارد، ممکن است نیاز به استخدام افرادی با تجربه بیشتر یا استعدادهای نوظهور داشته باشد. به اعتقاد پیترز، برای اینکه بتوانید تصمیم بگیرید افراد را با توجه به تجربه یا استعدادشان استخدام کنید، باید سوالاتی از خود بپرسید. برای انجام این کار به چند نکته باید توجه داشت:
- نیازهای نقش: برای هر نقش خاص، باید مشخص کنید که آیا به تجربه نیاز دارید یا دیدگاه‌های تازه. به عنوان مثال، در موقعیت‌هایی که نیاز به دانش تخصصی و تجربه عمیق است، مانند رهبری عملیات ریسک، استخدام افراد با تجربه ضروری است. اما در مواردی مانند استخدام بازاریاب‌های جدید، می‌توان به استعدادهای تازه‌کار اعتماد کرد و به آنها فرصت یادگیری داد.
- تنوع تیم: ترکیب مناسب از افراد با تجربه و استعدادهای تازه‌کار برای تقویت تیم ضروری است. تجربه‌های مختلف می‌تواند به بهبود عملکرد تیم کمک کند. اگر شما در یک زمینه خاص دانش کمتری دارید، مهم است که با افرادی که در آن زمینه تخصص دارند، احاطه شوید تا از دانش و تجربه آنها بهره‌مند شوید.
- اهداف بلندمدت: هنگام استخدام، باید به تناسب فرهنگی و اهداف بلندمدت شرکت فکر کنید. استخدام برای نیازهای فعلی ممکن است در آینده مناسب نباشد، به ویژه در محیط‌های با رشد سریع. بنابراین، باید به این فکر کنید که چه نوع افرادی در آینده برای شرکت شما مناسب خواهند بود و استخدام بر اساس رشد و تغییرات آتی انجام شود.
زنگ خطر‌های استخدام رهبران ارشد
پیترز توضیح می‌دهد که طی فرایند مصاحبه باید به بعضی از زنگ خطر‌ها از جانب مصاحبه شوندگان توجه کنید:
1. انتقاد از کارفرمای قبلی: اگر یک کاندیدا در مصاحبه درباره کارفرمای قبلی خود نظرات منفی بیان کند، این نشانه‌ای از عدم حرفه‌ای‌گری است. این رفتار ممکن است نشان‌دهنده این باشد که آن فرد در آینده نیز در مورد شرکت جدید خود انتقاد خواهد کرد و نمی‌تواند مسئولیت‌های خود را به درستی بپذیرد.
2. مدت زمان کوتاه در مشاغل قبلی: افرادی که به‌طور مکرر شغل خود را تغییر می‌دهند و هر بار کمتر از ۱۲ ماه در یک شغل می‌مانند، ممکن است در محیط‌های کاری پایدار نداشته باشند. این رفتار می‌تواند به این معنا باشد که آنها به سختی در یک موقعیت باقی می‌مانند و ممکن است پس از صرف زمان و تلاش برای آموزش آنها، دوباره ترک کنند.
3. تمرکز بیش از حد بر خود: کاندیداهایی که فقط به موفقیت‌های فردی خود تأکید می‌کنند و از کار تیمی غافل هستند، نمی‌توانند در محیط‌های همکاری‌محور موفق باشند. ساختن یک شرکت نیاز به همکاری و کار تیمی دارد و افرادی که به جای تمرکز بر تیم، فقط به خود توجه می‌کنند، ممکن است در این محیط‌ها با چالش مواجه شوند.
4. عدم کنجکاوی و تحقیق: اگر کاندیداها در پایان مصاحبه سوالات کلیشه‌ای بپرسند و نشان دهند که به طور جدی به شرکت و نقش مورد نظر فکر نکرده‌اند، این نشانه‌ای از کمبود کنجکاوی ذهنی است. این ویژگی می‌تواند نشان‌دهنده عدم اشتیاق و انگیزه برای پیشرفت در نقش باشد و ممکن است آنها کاندیدای مناسبی برای موقعیت‌های با پیشرفت بالا نباشند.
استخدام رهبران ارشد و پنل‌های مصاحبه
چه کسی باید با کاندیدا ملاقات کند و ترکیب باید چگونه باشد؟ در پاسخ به این سوال پیترز چند نکته را بیان می‌کند:
مدیر استخدام: مدیر استخدام باید یک سوم از زمان مصاحبه را صرف کند، زیرا او مهم‌ترین تصمیم‌گیرنده است و باید اطمینان حاصل کند که کاندیدا با پتانسیل رهبری و اهداف تیم همسو است.
همکاران عملکردی: افرادی که در نقش‌های مکمل با کاندیدا کار خواهند کرد، باید در فرآیند مصاحبه شرکت کنند. به عنوان مثال، اگر کاندیدا برای یک مدیر مهندسی استخدام می‌شود، همکاران مهندسی او باید نظرات خود را ارائه دهند، زیرا موفقیت کاندیدا به همکاری با آنها بستگی دارد.
همکاران چندمنظوره: افرادی که ممکن است روز به روز با کاندیدا کار نکنند اما بر روی پروژه‌های مهم همکاری خواهند کرد، باید فرصتی برای اظهار نظر داشته باشند.
گزارش‌های مستقیم: این گروه باید به عنوان آخرین مرحله از فرآیند مصاحبه وارد شوند. آنها باید با کاندیدا ملاقات کنند، اما تنها پس از اینکه سایر ذی‌نفعان حمایت خود را از کاندیدا اعلام کرده‌اند. این کار به جلوگیری از احساس ناپایداری در گزارش‌های مستقیم کمک می‌کند.
به طور کلی، ترکیب باید شامل مدیر استخدام، همکاران عملکردی، همکاران چندمنظوره و سپس گزارش‌های مستقیم باشد تا اطمینان حاصل شود که کاندیدا به خوبی با تیم و فرهنگ شرکت همخوانی دارد و برای موفقیت در نقش خود آماده است.
در مواجهه با مشکلات استخدام رهبران ارشد باید چه کرد؟
برای پاسخ به این سوال پیترز مواردی را ذکر می‌کند که بهتر است رعایت شوند:
- شناسایی مشکل: وقتی با یک مشکل در عملکرد یک کارمند مواجه می‌شوید، ابتدا باید مشخص کنید که آیا این مشکل به دلیل عدم مهارت، تناسب فرهنگی یا عملکرد ضعیف است. بسیاری از افراد به سرعت به مشکل عملکرد می‌پردازند و به دو عامل اول توجه نمی‌کنند.
- صداقت و ارتباط: ارتباط صادقانه و مهربانانه با کارمند ضروری است. باید به او بگویید که چه چیزی را مشاهده می‌کنید و چگونه این موضوع بر کار او تأثیر می‌گذارد. اگر شما این مسائل را مطرح نکنید، او نمی‌تواند تغییراتی را که نیاز است، انجام دهد.
- اقدام به موقع: اگر مشخص شد که بهبودی امکان‌پذیر نیست، باید به سرعت اقدام کنید و این کار را با مهربانی و احترام انجام دهید. به کارمند کمک کنید تا با عزت از شرکت خارج شود. تأخیر در اتخاذ تصمیمات می‌تواند به تیم و افراد دیگر آسیب بزند.
نکات پایانی در رابطه با استخدام رهبران ارشد
استخدام بسیار مهم است:
استخدام، مهم‌ترین وظیفه‌ای است که انجام می‌دهد و برای هر شرکتی نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. مشکلات مرتبط با افراد معمولاً پیچیده‌تر از مشکلات کسبوکار هستند و حل آنها نیاز به دقت و زمان دارد.
توجه به 90 روز اول:
به اهمیت 90 روز اول کار یک استخدام جدید توجه کنید؛ چرا که این زمان برای موفقیت فرد بسیار حیاتی است. در این مدت باید به طور مکرر و زودهنگام به اصلاحات لازم پرداخته شود.
اهمیت ارتباط:
پیترز بر اهمیت برقراری ارتباط صادقانه تأکید می‌کند. اگر فردی در نقش خود مناسب نباشد، باید به او گفت که اشتباه شده و راهی برای حمایت از او پیدا کرد، مانند معرفی به نقش دیگر یا ارائه ارجاع خوب.
منابع استفاده شده در تولید این محتوا
www.theupgroup.com
www.crunchbase.com
www.ey.com
www.datasnipper.com
www.youtube.com
