معرفی کیو همیرانی (Q Hamirani)
کیو همیرانی یک مدیر ارشد مأموریت‌محور (CXO)، مشاور، سخنران و مربی اجرایی است که در ساختن عملکردهای منابع انسانی مقیاس‌پذیر تخصص دارد و به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تأثیر جهانی داشته باشند. او در حال حاضر به عنوان مدیر ارشد منابع انسانی جهانی در شرکت HighLevel فعالیت می‌کند، یک پلتفرم بازاریابی همه‌جانبه که به آژانس‌ها و مشاوران خدمات می‌دهد و به سرعت در حال رشد است. پیش از این، کیو به عنوان اولین رهبر جهانی عملیات منابع انسانی در Airbnb، شرکت را از طریق نقاط عطف حیاتی مانند رشد سریع و IPO هدایت کرد و برنامه‌های آینده کار را پیشگام کرد.
همیرانی با ترکیبی منحصر به فرد از تجربه در زمینه‌های مهندسی، محصول، مالی، عملیات و منابع انسانی، به همراه رهبری عملی در استارتاپ‌های خود، رشد سرمایه‌گذاری، سرمایه‌گذاری خصوصی، مشاوره مدیریت و شرکت‌های Fortune 100، به ارائه بینش‌های ارزشمند و پیشبرد تغییرات پایدار در صنایع مختلف می‌پردازد. او همچنین بنیان‌گذار PeopleGPT، سریع‌ترین جامعه در حال رشد جهانی از رهبران منابع انسانی و علاقه‌مندان به هوش مصنوعی است و به عنوان نویسنده در Forbes و عضو هیئت علمی مهمان در مدرسه کسب‌وکار لندن فعالیت می‌کند.
او به رشد شخصی و یادگیری مداوم علاقه‌مند است و به عنوان یک مسافر مشتاق، همواره در حال کشف مقاصد و تجربیات فرهنگی جدید است. عشق او به موسیقی و فیلم او را به حمایت از هنرمندان و فیلم‌سازان نوظهور از طریق لیبل ضبط خود و نقش‌های تولید اجرایی برای فیلم‌های مستقل سوق داده است. کیو همیرانی با تجربه و دیدگاه‌های خود، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به اهداف بلند‌پروازانه خود دست یابند و تاثیر مثبتی بر دنیای کار بگذارند.
آغاز سخنرانی کیو همیرانی درباره گسترش فرهنگ سازمانی
همیرانی در یک سخنرانی به اهمیت فرهنگ سازمانی می‌پردازد و می‌گوید که هدف او کمک به افراد در بهبود کارهایشان است. او توضیح می‌دهد که با ایجاد یک فرهنگ قوی، می‌توان به همه در شرکت کمک کرد تا عملکرد بهتری داشته باشند. او ابتدا به تعریف فرهنگ می‌پردازد و مثالی از یک لپ‌تاپ می‌زند. فرض کنید روز کاری خود را آغاز می‌کنید و لپ‌تاپ خود را روشن می‌کنید، اما با یک مشکل مواجه می‌شوید: لپ‌تاپ یخ زده و غیرقابل استفاده است. در این شرایط، نمی‌توانید به‌خوبی کار کنید. کیو می‌گوید که فرهنگ در یک شرکت همانند سیستم‌عامل برای لپ‌تاپ است. اگر سیستم‌عامل درست و قوی وجود نداشته باشد، کارها به درستی انجام نمی‌شوند و ارتباطات مختل می‌شود.
او تأکید می‌کند که فرهنگ قوی باعث ایجاد حس تعلق و هدف مشترک در سازمان می‌شود و این امر به تولید، همکاری و نوآوری کمک می‌کند. فرهنگ سازمانی به‌طور مداوم نیاز به نظارت و به‌روزرسانی دارد. کیو اشاره می‌کند که اگر فرهنگی را نادیده بگیرید، در نهایت منجر به ضعف سیستم‌عامل سازمان می‌شود که می‌تواند به عدم جریان اطلاعات و کندی در تصمیم‌گیری منجر شود. باید به فرهنگ سازمانی توجه کرد و آن را به‌روز نگه داشت تا کارمندان بتوانند به حداکثر پتانسیل خود برسند.
چگونه فرهنگ سازمانی بسازیم و آن را گسترش دهیم؟
کیو همیرانی در سخنرانی خود به موضوع ساخت و گسترش فرهنگ سازمانی می‌پردازد و توضیح می‌دهد که چرا باید به تجربیات او توجه کنید. او می‌گوید که تحصیلاتش در رشته منابع انسانی نبوده و کارش را نیز در زمینه مردم و فرهنگ آغاز نکرده است. در واقع، او همه این موارد را به‌سختی یاد گرفته است. او توضیح می‌دهد که در دانشگاه مهندسی برق خوانده و اولین کارآموزی‌اش را در شرکت جنرال الکتریک انجام داده است. در آنجا، او بر روی یک خط تولید کار می‌کرد و به افرادی که سال‌ها روی یک ماشین خاص کار کرده بودند، کمک می‌کرد تا فرآیندها و زندگی‌شان را آسان‌تر کنند. در این زمان بود که متوجه شد اولین قدم در هر کاری، درک دیدگاه‌ها و ارتباط با مردم است.
پس از فارغ‌التحصیلی، او کار خود را در Deloitte آغاز کرد و به مدت 5 سال با مدیران مالی و مدیران عملیات در زمینه‌های مالی، فناوری و عملیات کار کرد. سپس به Aon رفت و چند سال در زمینه استراتژی و عملیات جهانی در اروپا و آمریکای جنوبی فعالیت کرد. او در طول این سال‌ها متوجه شد که برخی پروژه‌ها که به خوبی برنامه‌ریزی شده بودند، به دلیل وجود افراد نادرست در نقش‌های نادرست، شکست می‌خوردند. از طرف دیگر، برخی پروژه‌ها که برنامه‌ریزی ضعیفی داشتند، به دلیل وجود افراد مناسب و چابک، به موفقیت‌های بزرگی دست می‌یافتند.
سپس بعد از حدود 7 یا 8 سال کار به این نتیجه رسید که افراد می‌توانند بهترین فرآیند یا محصول را بسازند یا آن را خراب کنند، اگر افراد درست در نقش‌های درست قرار نداشته باشند. بنابراین، او تصمیم گرفت به حوزه منابع انسانی وارد شود. او دو دلیل برای این تصمیم داشت: اول اینکه فکر می‌کرد این تأثیر‌گذارترین راه برای ایجاد تغییر است و دوم اینکه از سطح همکاری که با متخصصان منابع انسانی برای ساختار درست سازمان داشت، ناامید شده بود.
تجربه شخصی همیرانی درباره گسترش فرهنگ سازمانی
همیرانی در این بخش از سخنرانی خود درباره تجربیاتش در ایجاد و گسترش فرهنگ سازمانی صحبت می‌کند. او توضیح می‌دهد که چگونه پس از ترک شغلش در Aon، شرکت خود را راه‌اندازی کرده و در مدت سه سال، سه شرکت مختلف تاسیس کرده است. یکی از این شرکت‌ها بر روی افراد متمرکز بود، دیگری در زمینه لجستیک و توزیع فعالیت می‌کرد و سومی قبل از رسیدن به موفقیت شکست خورد. او می‌گوید که از شکست آن شرکت بیشتر از موفقیت‌هایش آموخت. او به چالش‌های بنیان‌گذاری اشاره می‌کند و می‌گوید که در مراحل اولیه کار، فرهنگ و افراد معمولاً در اولویت قرار نمی‌گیرند. او سپس به کارش در گروه گارانتی می‌پردازد، جایی که به مدت چهار سال در زمینه منابع انسانی فعالیت کرده و تجربه‌های زیادی در استخدام و همکاری با کسب‌وکارها به دست آورده است. او همچنین در JLL کار کرده و تجربه تأثیرگذاری در مقیاس بزرگ را کسب کرده است.
همیرانی به مدت پنج سال در Airbnb نیز کار کرده و در طی این مدت شاهد رشد سریع، اخراج‌ها و IPO این شرکت بوده است. او در حال حاضر به عنوان مدیر ارشد منابع انسانی و مدیر ارتباطات در یک شرکت فناوری آموزشی به نام Paper فعالیت می‌کند و همچنین مشاور و مربی اجرایی برای بنیانگذاران است.
او در ادامه به این نکته می‌پردازد که مردم می‌توانند همه چیز را تغییر دهند و تأکید می‌کند که افراد کلید موفقیت یا شکست هستند. کیو به اصطلاح “بدهی فنی” اشاره می‌کند و توضیح می‌دهد که این مفهوم به فرآیندی اشاره دارد که در آن برای سرعت بیشتر، دقت قربانی می‌شود. او مثالی از ساخت یک اپلیکیشن می‌زند و می‌گوید که اگر بخواهید سریع به بازار بروید، ممکن است از میانبرها استفاده کنید و بدهی فنی ایجاد کنید. در این صورت، وقتی اپلیکیشن برای تعداد زیادی از کاربران آماده می‌شود، باید به عقب برگردید و مشکلاتی که ایجاد کرده‌اید را حل کنید. بنیانگذاران و اپراتورها نقش کلیدی در شکل‌گیری فرهنگ سازمانی دارند که می‌تواند به موفقیت یا شکست منجر شود.
بدهی سازمانی و گسترش فرهنگ سازمانی
کیو همیرانی در این بخش از سخنرانی خود به مفهوم “بدهی سازمانی” می‌پردازد و آن را مشابه بدهی فنی می‌داند. او توضیح می‌دهد که بدهی سازمانی نتیجه رشد سریع یک شرکت است، به‌ویژه زمانی که به تطابق محصول و بازار (product-market fit) دست یافته‌اید. کیو معتقد است که بدهی سازمانی می‌تواند خطرناک‌تر از بدهی فنی باشد، زیرا اگر افراد مناسب در نقش‌های درست قرار نگیرند، می‌تواند به شدت به عملکرد سازمان آسیب برساند.
او تأکید می‌کند که وجود بدهی سازمانی اشکالی ندارد، چرا که این یک محصول جانبی از موفقیت و حرکت سریع است. اما مهم است که به‌طور مداوم بر این بدهی نظارت کنید. هر چه بیشتر بدهی جمع‌آوری کنید و فرهنگ و سیستم‌عاملی که در حال ساخت آن هستید را نادیده بگیرید، خروج از این بدهی دشوارتر خواهد بود. بنابراین، باید بدانید که این بدهی در حال شکل‌گیری است و چقدر از آن را می‌توانید در طول زمان کاهش دهید.
سپس او به تجربیاتش در Airbnb اشاره می‌کند. او می‌گوید که وقتی در تابستان 2018 به Airbnb پیوست، تعداد کارکنان به کمتر از 3000 نفر بود و در کمتر از یک سال، این تعداد به بیش از 8000 نفر افزایش یافت. در این دوران، تیم‌های جدیدی تشکیل شدند و رهبران جدیدی استخدام شدند که منجر به جمع‌آوری بدهی سازمانی شد. این بدهی، نتیجه موفقیت و رشد سریع بود. او توضیح می‌دهد که در حالی که تیم‌ها در سیلوهای خود به خوبی کار می‌کردند، انجام ابتکارات بزرگ بین‌عملکردی که نیاز به همکاری همه تیم‌ها داشت، مانند آماده‌سازی برای IPO، به‌طور به‌موقع دشوار بود. این مشکل به دلیل دشواری در جریان اطلاعات و بزرگ‌تر شدن سیستم‌عامل نسبت به اندازه واقعی سازمان به وجود آمد.
همیرانی به اواسط سال 2019 اشاره می‌کند، زمانی که آنها در جمع‌آوری بدهی سازمانی عقب مانده بودند و با شیوع پاندمی در اوایل 2020 مواجه شدند. این وضعیت کسب‌وکار Airbnb را تحت فشار بیشتری قرار داد و نیاز به یک به‌روزرسانی بزرگ سیستم احساس شد. در این شرایط، همیرانی به این سؤال می‌پردازد که چه چیزی می‌تواند Airbnb را نجات دهد و به سه عامل اصلی اشاره می‌کند که می‌توانند به توسعه فرهنگ و سیستم‌عامل مؤثر کمک کنند.
عوامل اصلی برای گسترش فرهنگ سازمانی
کیو همیرانی در این بخش از سخنرانی خود به سه عامل کلیدی برای توسعه فرهنگ سازمانی و سیستم‌عامل مؤثر اشاره می‌کند: هدف (Purpose)، ارزش‌ها (Values) و مردم (People). در ادامه، هر یک از این عوامل را به‌طور جداگانه توضیح می‌دهیم:
- هدف (Purpose)
هدف به معنای داشتن یک حس مشترک از مأموریت و دلیل وجودی سازمان است. این عامل به کارکنان کمک می‌کند تا درک کنند که چرا کار می‌کنند و چه چیزی را در تلاشند به دست آورند. کیو در مثال خود از Paper می‌گوید که این شرکت در حوزه آموزش فعالیت می‌کند و هدف آن تغییر آینده آموزش از طریق ارائه فرصت‌های یادگیری بیشتر است. داشتن یک هدف مشترک باعث می‌شود که تمامی اعضای تیم با هم هم‌راستا شوند و در تلاش برای دستیابی به آن ماموریت مشترک همکاری کنند. این حس از هدف نه تنها به افراد انگیزه می‌دهد، بلکه به ایجاد یک سیستم‌عامل قوی و کارآمد کمک می‌کند.
- ارزش‌ها (Values)
ارزش‌ها به‌عنوان بخشی از “چگونه” در سازمان عمل می‌کنند. این عامل مشخص می‌کند که سازمان چگونه می‌خواهد با یکدیگر رفتار کند و هنجارهای رفتاری آن چیست. کیو اشاره می‌کند که ارزش‌ها شامل روش‌های کاری و نحوه اشتراک‌گذاری اطلاعات هستند. برای مثال، اگر ارزش‌های سازمان بر پایه همکاری، شفافیت و احترام به یکدیگر باشد، اعضای تیم تمایل بیشتری به کار کردن به‌صورت یکپارچه و مؤثر خواهند داشت. این هنجارها به جلوگیری از کار در سیلوها و ایجاد یک محیط کاری هماهنگ کمک می‌کند.
- مردم (People)
مردم کلید موفقیت هر سازمان هستند. این عامل به این موضوع اشاره دارد که آیا افراد مناسب در سازمان وجود دارند یا خیر. کیو تأکید می‌کند که اگر افراد مناسب در نقش‌های درست قرار نگیرند، حتی بهترین ایده‌ها و محصولات نیز نمی‌توانند به موفقیت برسند. او به این نکته اشاره می‌کند که برای به‌روزرسانی سیستم‌عامل سازمان، باید اطمینان حاصل کنید که مردم در طراحی سازمان مدنظر قرار دارند. اگر جریان اطلاعات محدود باشد و افراد نتوانند به حداکثر پتانسیل خود برسند، سازمان نمی‌تواند به سرعت حرکت کند و به اهداف خود دست یابد.
این سه عامل، در تقاطع یکدیگر فرهنگ سازمان را تعریف می‌کنند و سیستم‌عامل مؤثر را شکل می‌دهند. توجه به این عوامل به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به اهداف خود برسند و محیط کاری مثبت و پویایی را ایجاد کنند.
نکات اصلی برای گسترش فرهنگ سازمانی
در ادامه سخنانش همیرانی درباره سه نکته که به ساختن یک فرهنگ هالی کمک می‌کنند، توضیح می‌دهد:
1. واقعی بودن و اصالت
بنیانگذاران و رهبران باید واقعی، اصیل و آسیب‌پذیر باشند. برخی از بنیانگذاران تمایل دارند فقط خبرهای خوب را با کارکنان به اشتراک بگذارند و از بیان شکست‌ها خودداری کنند، زیرا نگران هستند که این کار باعث شود به‌عنوان رهبر ضعیف به نظر برسند. اما همیرانی معتقد است که کارمندان در نهایت متوجه این عدم شفافیت می‌شوند و می‌فهمند که زندگی همیشه خوب نیست. اگر رهبران نتوانند با کارکنان خود به‌طور صادقانه ارتباط برقرار کنند، اعتماد کارکنان به رهبری کاهش می‌یابد و این موضوع می‌تواند به تضعیف فرهنگ سازمانی منجر شود.
رهبران باید استراتژی ارتباطی خود را ارزیابی کنند. او می‌پرسد که آیا رسانه‌ها و کانال‌های مناسبی برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات وجود دارد یا خیر. برای مثال، آیا جلسات عمومی برگزار می‌شود و آیا اطلاعات به‌طور کامل و شفاف به اشتراک گذاشته می‌شود یا فقط بخشی از آن؟ او تأکید می‌کند که آنچه رهبران به اشتراک می‌گذارند، مثالی برای سایر کارکنان است و باید به‌گونه‌ای باشد که تصویر کاملی از وضعیت سازمان ارائه دهد.
2. تمرکز بر ساختن تیم مناسب
حتی در زمان رشد سریع، باید بر روی استخدام افراد مناسب تمرکز کنید. همیرانی توضیح می‌دهد که در Airbnb، هر کاندیدایی که به مرحله مصاحبه می‌رسد، دو مصاحبه تطابق فرهنگی را نیز می‌گذراند. این مصاحبه‌ها توسط کارمندان داوطلب و آموزش‌دیده انجام می‌شود که در بخش مورد نظر کاندیدا کار نمی‌کنند. این کار باعث می‌شود که مصاحبه‌ها بر اساس ارزش‌ها و مأموریت سازمان هدایت شوند.
3. اهمیت تطابق فرهنگی
همیرانی معتقد است که این مصاحبه‌های تطابق فرهنگی به کاهش بدهی سازمانی کمک کرده و به سازمان اجازه می‌دهد که به‌روزرسانی‌های لازم را در زمان مناسب انجام دهد. همچنین، این روش به بنیانگذاران کمک می‌کند تا از مصاحبه با هر کاندیدای واحد دست بردارند و یک فرآیند مقیاس‌پذیر برای ارزیابی فرهنگی ایجاد کنند. او تأکید می‌کند که اگر یک کاندیدا نتواند این دو مصاحبه را قبول کند، به سازمان راه پیدا نخواهد کرد و هیچ استثنایی وجود ندارد.
4. فرآیند آموزش و ورود (Onboarding)
پس از استخدام افراد مناسب، مرحله بعدی آموزش و ورود (onboarding) است. توصیه همیرانی این است که بر روی این مرحله تمرکز کنید تا ارزش‌های سازمان را به کارمندان جدید منتقل کنید. او پیشنهاد می‌دهد که این فرآیند باید تعاملی باشد و به کارمندان کمک کند تا درک کنند که ارزش‌های اصلی سازمان چیست و چگونه باید با یکدیگر همکاری کنند.
5. پارادوکس درخشان
این پارادوکس به افرادی مربوط می‌شود که در نتایج تجاری عملکرد بسیار خوبی دارند، اما هیچ‌کس نمی‌خواهد با آنها کار کند. این افراد ممکن است در ارتباطات مشکل داشته باشند یا روش‌های کاری آنها به گونه‌ای باشد که همکارانشان تمایلی به همکاری با آنها نداشته باشند. او سپس به ارائه نکاتی در رابطه با این مفهوم پرداخت:
- شناسایی و پاداش‌دهی: کیو از رهبران می‌خواهد که به این فکر کنند که چگونه با این افراد درخشان در سازمان خود رفتار می‌کنند. آیا آنها را شناسایی و پاداش می‌دهند یا به آنها مشاوره می‌دهند تا بهتر شوند و با سازمان رشد کنند؟
- پیام به دیگران: او تأکید می‌کند که نحوه برخورد با این افراد، فلسفه پاداش و شناسایی را در سازمان تعریف می‌کند و پیامی به سایر کارکنان می‌فرستد که چگونه باید رفتار کنند. بنابراین، عدم اقدام در این زمینه می‌تواند بدترین کار باشد.
- معیارهای عملکرد: کیو به رهبران توصیه می‌کند که به معیارهای عملکرد فکر کنند و این معیارها را برای ارزیابی این نوع افراد مشخص کنند. این معیارها می‌تواند شامل راه‌های مختلفی باشد که باید به آنها توجه کرد.
همیرانی در ادامه درباره تجربه خود در Airbnb توضیح می‌دهد که در مارس 2020، این شرکت با چالش‌های بزرگی مواجه بود و به دلیل استخدام سریع حدود 4000 تا 5000 نفر، ساختار سازمانی به هم ریخته بود. در آن زمان، تیم‌ها در سیلوهای جداگانه کار می‌کردند و این باعث مشکلاتی در ارتباطات و همکاری می‌شد. در این شرایط، Airbnb تصمیم گرفت سیستم‌عامل خود را بازنشانی کند. آنها به‌جای ادامه کار با ساختار قبلی، به یک ساختار عملکردی تغییر کردند و دیگر مدیران کل نداشتند. این تغییر به آنها کمک کرد تا اطلاعات را به‌طور مؤثرتر به اشتراک بگذارند و کارایی خود را افزایش دهند.
این تغییرات نه تنها به بهبود ساختار سازمانی کمک کرد، بلکه به آنها این امکان را داد که پس از یک دوره دشوار، کسب‌وکار را بهبود بخشند و در همان سال IPO موفقی داشته باشند.
سخن پایانی درباره گسترش فرهنگ سازمانی
کیو همیرانی در پایان سخنرانی خود از مخاطبان می‌خواهد که سیستم‌عامل فرهنگی سازمانشان را ارزیابی کنند و از خود بپرسند که چقدر خوب کار می‌کند. او تأکید می‌کند که این سیستم‌عامل همیشه در حال تغییر و تکامل است و نیاز به به‌روزرسانی دارد. با رشد سازمان، تغییرات سختی ممکن است به وجود آید که می‌تواند بهره‌وری را موقتاً کاهش دهد، اما با کالیبراسیون مجدد سیستم، سازمان به مسیر خود بازمی‌گردد.
او به طور خلاصه نکاتی که به آنها اشاره را یادآوری می‌کند:
- واقعی و اصیل بودن: رهبران باید با شفافیت درباره وضعیت سازمان صحبت کنند و در زمان‌های دشوار، صداقت را در ارتباطات حفظ کنند تا اعتماد کارکنان را جلب کنند.
- استخدام مناسب: در هر شرایطی، باید بر استخدام افراد مناسب تأکید کرد و از فرآیندهای مصاحبه تطابق فرهنگی به‌طور جدی استفاده کرد تا افرادی که با ارزش‌ها و مأموریت سازمان همخوانی دارند، شناسایی شوند.
- کار مداوم بر روی فرهنگ سازمانی: همواره باید بر بهبود فرهنگ سازمانی تمرکز کرد و اطمینان حاصل کرد که همه اعضای تیم در راستای اهداف مشترک همکاری می‌کنند.
او از بنیانگذاران درخواست می‌کند تا از نکات مطرح‌شده در سخنرانی استفاده کنند و بر بدهی سازمانی نظارت داشته باشند تا به بهبود مستمر کمک کنند.
منابع مورد استفاده در نوشتار این محتوا
